Quantas vezes dentro da sua empresa você se sentiu fragilizado ao ter que assumir que não sabia alguma coisa? Caso a sua resposta tenha sido “nenhuma vez”, parabéns. Você está no caminho certo para o sucesso em sua carreira.

Muitos profissionais se cobram a obrigação de ter respostas para tudo o que lhes perguntam. O comentarista esportivo da ESPN, Paulo Calçade, disse que esta é a situação que mais o incomoda: ser exigido pelos espectadores que tenha sempre uma ótima explicação para tudo o que acontece dentro e fora de um jogo de futebol. E ele conclui aliviado: “aprendi a dizer não sei, sem me sentir culpado”.

Afinal de contas, qual é o ser humano que sabe de tudo? Nenhum. Mas a questão vai mais além do que esta simples constatação. O problema surge quando imaginamos que é nossa obrigação conhecer todas as questões relacionadas ao nosso trabalho e não adotamos o “não sei” como possibilidade.

Quem assume uma postura mais aberta ao desconhecido, desenvolve melhor a capacidade de absorver novos conhecimentos porque se propõe a buscá-los constantemente, para suprir sua falta de informação.

Gestores, mais do que outros profissionais, nutrem erroneamente a sensação de que devem ser os guardiões da verdade mais completa sobre os fatos e que não podem falhar com suas equipes, assumindo desconhecer a resposta para algum problema da empresa.

Em sala de aula, professores também costumam se atribuir ilusoriamente a responsabilidade por todo o conhecimento disponível sobre sua matéria e, diante de algumas perguntas mais ousadas, sentem-se constrangidos por não possuírem a solução para o dilema apresentado.

Por sua vez, alguns alunos de cursos de pós-graduação pedem ao professor que no período de 15 minutos do intervalo encontrem a alternativa mais correta para o problema que suas empresas vivenciam há décadas. Este é um peso adicional que é colocado nas costas do professor que, é óbvio, tem total direito de responder que não sabe.

Seja qual for o seu caso – colaborador, gestor, professor ou aluno –, assuma o “não sei” como uma fórmula para o despertar da sua curiosidade e a promoção do seu desenvolvimento constante, além de contribuir para a sua libertação do compromisso social de ser obrigado a ter respostas para as dúvidas dos outros.

A situação mais comum é que as empresas mantenham em seus quadros de colaboradores profissionais de diversas faixas etárias. Salvo algumas start ups que são criadas e administradas apenas por jovens da geração Y, todas as demais organizações buscam harmonizar pessoas com longa experiência, com outras recém-chegadas ao mercado de trabalho.

Em uma parte dos empreendimentos existe um verdadeiro choque entre as gerações, quase um curto circuito que compromete o bom funcionamento de toda a empresa. E, nestes casos, todos saem perdendo.

O convívio entre veteranos, baby boomers, geração X e Y pode ser extremamente produtivo, desde que cada um dos profissionais compartilhe suas melhores práticas com os demais e esteja aberto para acolher os aprendizados que retornarem.

Não há segredo nesta prática, mas algumas vezes existe um apego aos conhecimentos pessoais, que passam a ser vistos como os melhores e únicos capazes de solucionar os desafios vivenciados pela empresa.

Quem deve assumir o papel fundamental na solução destes conflitos são os gestores, que podem estimular a troca de informações por meio de encontros e vivências, priorizar a comunicação aberta e transparente, motivar por meio de feed backs coletivos e, ainda, criar oportunidades para a participação ativa de todos, com espaços para a manifestação de opiniões e desacordos.

A partir destas atitudes dos líderes, em conjunto com a sensatez e a boa vontade dos profissionais, será possível aproveitar o melhor dos pontos de vista divergentes, sem que isto represente conflitos pessoais de interesses que privilegiam o individual em detrimento do coletivo.

Por isso a palavra harmonizar é bastante adequada para unir as mais diversas gerações. É como se estivéssemos servindo em uma mesma refeição massas e carnes, que podem perfeitamente ser harmonizadas com um vinho adequado. Todos são diferentes em sua essência, mas convivem na mesma mesa despertando um paladar exclusivo e suprindo a fome dos egos individuais.

Esta parece uma pergunta sem sentido porque, afinal de contas, se a carreira é minha, é lógico que eu sou o dono dela. Mas na maioria das vezes a resposta não é tão simples assim.

Uma pesquisa realizada recentemente mostrou que a maioria dos trabalhadores atribui a sua frustração profissional à falta de um plano de carreira bem estruturado dentro da empresa. Em outras palavras, estas pessoas estão dizendo que o seu futuro está nas mãos de outros profissionais e não delas próprias.

O escritor norte-americano Alvin Toffler escreveu: “ou você tem uma estratégica própria, ou então é parte da estratégia de alguém”. Agora responda: você tem uma estratégia própria para o crescimento da sua carreira ou está aguardando que alguém faça isso por você?

Segue um bom conselho: não espere. Seu futuro está em suas mãos e nas atitudes que você adotar a partir de agora. Talvez a sua questão seja como fazer isso? Não existe um único caminho, mas você pode adotar alguns comportamentos que vão ajudar muito.

Em primeiro lugar, seja um protagonista e não uma vítima dentro do sistema. Pratique o intraempreendedorismo todos os dias. Reflita sobre o que pode ser melhorado no seu dia-a-dia na empresa e compartilhe com os demais.

Outro comportamento importante é não ficar apenas reclamando, mas assuma uma postura de sugerir alternativas. Empresas sempre têm problemas e questões a serem superadas e depende muito de você a correção dos rumos em favor de todos e, claro, também de você.

Lembre-se de fornecer feedbacks e solicite que façam o mesmo com você. É desta forma que nos desenvolvemos e melhoramos nossas capacidades, buscando sempre o aperfeiçoamento a partir de orientações saudáveis e bem-intencionadas.

E mais do que nunca: planeje onde você quer chegar com a sua carreira e trace um plano para que isso aconteça. Inclua neste planejamento as alternativas disponíveis dentro da sua empresa, levando em consideração os “apoiadores” que podem te ajudar a crescer na estrutura. Caso isto se mostre de fato inviável, acrescente as possibilidades oferecidas pelo mercado, tanto como empregado, quanto como profissional autônomo.

Ao assumir as rédeas da sua carreira, você vai ver que é possível levá-la onde quiser, mesmo que obstáculos surjam algumas vezes, mas você tem o poder de controlá-lo. Basta não desistir.

Errar é humano. Mas administre o erro

Para que o desenvolvimento de qualquer pessoa e, consequentemente, de todas as empresas aconteça é preciso lidar com os erros como parte natural do processo.

Aprender ou evoluir nos conhecimentos pressupõe cometer enganos para entender como as coisas não devem ser feitas e quais os efeitos danosos que podem produzir.

As invenções, por exemplo, sempre são fruto de muitas tentativas e erros. De acordo com os registros, Thomas Alva Edison jogou fora mais de 100 experimentos errados antes de chegar à invenção da luz. Não fosse por ele você estaria lendo à luz de velas. Já pensou?

A grande questão é que, de um modo geral, dentro das empresas não existe uma forte cultura de assimilação dos erros com foco na evolução. Em algumas delas os equívocos são tratados de forma muito severa ou, ao contrário, de maneira branda demais.

Em um clima instável para lidar com as falhas, fica fácil entender porque parte das organizações estaciona ou evolui a passos lentos. Como consequência, se forma um grupo de funcionários que não quer arriscar seu emprego para tentar acertar fazendo algo fora do padrão.

De qualquer forma, para a saúde de qualquer organização, as tentativas não podem significar um “vale-tudo”, porque as consequências negativas representam prejuízos, tanto para a imagem, quanto para o caixa. É preciso ter cuidado e implementar uma cultura que estimule as tentativas com responsabilidade.

Para facilitar este processo, o modelo utilizado por Scher Soares, especialista em mudanças de comportamentos, traz uma reflexão bem interessante e simples de ser colocada em prática, com o objetivo de estimular a criatividade sem comprometer a imagem ou a rentabilidade da empresa.

São três perguntas simples que devem ser feitas antes ou depois de uma ação errada acontecer:

1. É previsível: havia possibilidade de prever antecipadamente que o erro aconteceria? Era fácil saber disso?

2. É recorrente: já aconteceu antes um erro semelhante? Ele acontece com frequência?

3. Traz consequências: qual o tamanho do impacto provocado por este erro? São graves os desdobramentos?

Ao responder a estas perguntas antes de realizar qualquer nova atividade, será possível minimizar a ocorrência de erros e administrar os eventuais resultados negativos posteriores.

Ao buscar as respostas para estes questionamentos depois de realizada uma ação sem sucesso, reações mais ponderadas ocorrem sem desencorajar as futuras tentativas de inovações e, ao mesmo tempo, sem conivência com os erros cometidos por irresponsabilidade.

Caso ainda não saiba o que significa a sigla ROI, você vai descobrir mais cedo do que imagina. As empresas têm se preocupado cada vez mais com os investimentos realizados por todas as suas áreas, quer sejam administrativas ou operacionais.

ROI vem do inglês “return on investment” que representa o retorno sobre o investimento. Ela ganha uma importância crescente nas organizações porque é uma das formas mais utilizadas para demonstrar que o dinheiro empregado em alguma atividade consegue produzir um retorno adequado e compensador.

Durante algum tempo, o ROI foi utilizado apenas para avaliar o desempenho global da companhia, independente dos resultados produzidos individualmente por cada uma das suas áreas. No entanto, este cenário vem mudando rapidamente e os gestores de todos os departamentos são cobrados pelos resultados que produzem.

A área de Recursos Humanos não escapa. Administrar pessoas e o seu desenvolvimento também deve comprovar retornos mensuráveis para a organização, quer seja em treinamentos ou ações destinadas à melhoria do clima interno.

A fórmula do ROI para uma ação específica é muito simples:

Receita – Despesa X 100 = ___%

        Despesa

No caso da área de RH, o conceito de “receita” inclui tudo o que impacta diretamente no aumento do caixa (como produtividade) ou, ainda, tudo o que reduz os custos que a empresa tem (como turn over) após implantar a ação. Já o conceito de “despesa” representa todos os valores gastos com materiais e terceiros para realizar a ação.

Sabe o que isso representa para a sua vida profissional? Que você deve aprender a desenvolver uma forte amizade com os números, ainda que a matemática seja um tormento para você. Qualquer que seja sua área de atuação, você terá que aprender a demonstrar com o ROI quais os retornos financeiros para a empresa.

Em se tratando das ações de RH, nem sempre os números ficam visíveis e facilitam a aplicação na fórmula do ROI. Por exemplo: quanto a melhoria do clima interno traz de retorno financeiro? Quanto o engajamento dos funcionários impacta no aumento do caixa?

Nestes casos, o melhor é lançar mão de estudos externos produzidos por instituições idôneas do mercado. Por exemplo: Um estudo do Instituto Gallup mostrou que as empresas que têm funcionários engajados elevam, em média, 2,7% o seu valor no mercado, em comparação com outras que possuem empregados desengajados.

A partir deste dado, você pode fazer o cálculo do que representará sua ação de RH para engajar colaboradores no atual valor de mercado da sua empresa.

O certo é que tudo pode ser mensurado e este é o desejo maior dos executivos. Caso não exista qualquer metodologia capaz de medir resultados, é melhor você não realizar a ação. No entanto, outro aspecto é certo: você terá que “garimpar” os dados relativos à receita (ou redução das despesas), dentro da sua empresa ou nos estudos externos, e esse trabalho é árduo porque os números não saltam sobre a sua mesa por livre e espontânea vontade.

Mas vale a pena, para provar que você e a sua área são estratégicos para a companhia.